CVR.25378539
+45 23 96 10 30 storyweb@elkan.dk

Virksomheder kan jo ikke fortælle

Virksomheder kan jo ikke fortælle

Storytelling – bløde værdier med hårde resultater.

– af Mikael Elkan (cand.mag.).
Artiklen er oprindeligt skrevet til corporaterelations.dk

”Hvis disse vægge kunne tale,” siger man, men det kan de ikke. I stedet søger mange virksomheder at få medarbejderne i tale for at finde de gode historier, som kan bruges til både den interne kommunikation (værdikommunikation og forandringskommunikation) eller den eksterne kommunikation (brande en virksomhedsprofil eller et unikt produkt). Storytelling – eller historiefortælling på nydansk – er blevet fanebærer for de bløde værdier med hårde resultater. Fortællinger er effektive fordi de altid rummer en præsentation af bestemte værdier og fordi de er nemmere at huske end kolde fakta. Til gengæld er de svære at finde.

Virksomheder har et stort problem, hvis de ikke har fortællinger, men ønsker dem, fordi ikonerne inden for organisatorisk fortælling, 3M og Hewlett-Packard, har det. Hvor skal man så lede? Man kan selvfølgelig interviewe medarbejderne, men forskningen inden for fortællinger viser meget tydeligt at fortællinger skifter form og indhold alt efter: hvem der fortælles til, hvor mange, og hvor det foregår. Fortælleren tilpasser sin fortælling den aktuelle kommunikation, og den passer ikke altid sammen med det der er bedst for virksomheden. Interviewpersoner har fx en tendens til at fremhæve emner som er fordelagtige for dem selv, eller profilerer dem selv som ”hverdagens helte”.

Underordnet hvilke fortællinger der er tale om, har de det til fælles at publikum forventer, at der er en årsag til at fortællingen bliver fortalt. Fortællinger i det daglige samtalerum ”kræver” plads og lydhørhed, som fortælleren må skabe sig. Risikoen ved at gennemtvinge fortællinger er at man omgår den ”naturlige” selektion af, hvad virksomhedens ansatte opfatter som acceptable og repræsentative fortællinger. Derfor skal fortællinger, som man finder ved interviews, i kantinen, ved mødet, på intranettet, eller som man konstruerer sig til, altid efterprøves overfor ansatte fra forskellige niveauer.

Fortællinger har primært tre funktioner. De kan fungerer som belæg (dvs. argument, overtalelse, retfærdiggørelse, dokumentation eller beskyldning), underholdning (fx om det groteske, det fantastiske, overraskelsen, det mærkværdige, misforståelser og andre former for afvigelser) eller fremstilling af personlige egenskaber, dvs. hvor fortælleren fremhæver indre positive egenskaber hos sig selv eller en anden. Fokus i organisationers fortællinger er typisk: medarbejderen som individ (jeg-fortællinger, som omhandler hvor arbejdet påvirker medarbejderen), roller i virksomheden (vi-fortællinger om personens egen eller andres rolle som generelt fænomen) eller fortællinger om organisationen (kollektive vi-fortællinger hvor hele virksomheden eller afdelingen har den primære rolle).

Det er fortællinger om organisationen, som er mest interessant for virksomheden, men disse fortællinger er afhængige af, at der ikke findes nogen egentlig jeg-fortæller, før de kan fungere. De skal med andre ord have samme karakteristika som vandrehistorier eller anekdoter. Fx: Einstein besøgte Niels Bohr i København. Da de skal ud af døren i Bohrs hjem, ser Einstein at der hænger en hestesko over døren, ”Er De overtroisk Hr. Bohr?” Spørger Einstein. ”Nej, men det skader heller ikke,” svarer Bohr.

Væsentligst for eksemplet er: vi ved ikke om det er Einstein eller Bohr der har fortalt den. Fortælleren er ”usynlig”. Hvis man bytter om på personerne fungerer den ligeså fint. Det kan sagtens være Bohr der besøger Einstein. Anekdoten påpeger nogle modstillede værdier; videnskab vs. overtro. Så længe de begge er videnskabsmænd, kan der byttes om. I en succesfuld virksomhedsfortælling er detaljen ligeledes ”uvæsentlig”; forstået på den måde at enhver skal kunne gøre sig til fortæller af anekdoten uden at skulle huske på andet og mere end overordnede detaljer. Det giver desuden fortælleren den nødvendige plads til at kunne putte ekstra kød på fortællingen for at fange sit aktuelle publikum.

Fortællingens ægthed

Vi vil alle gerne høre den gode fortælling om vores virksomhed. Det er gratis og vel egentlig ubetaleligt at en høre en fremmed person levere en fortælling om, hvorfor man bør søge job i den virksomhed, man selv arbejder i. Det er det gamle mund til øre som er en smittebærer af tillid og troværdighed. Men fortællerens troværdighed er skrøbelig og en af de væsentligste årsager til at fortællingerne, som kendes fra HP og 3M, mest af alt opleves uden for selve virksomhederne. Det er ironisk at de fortællinger, som alle ønsker og genfortæller som eksempler på gode historier, faktisk er med til at forstærke de to brands. Bemærk at fx HP ikke selv reklamerer med sine anekdotiske fortællinger på deres danske hjemmeside (anno 2004). Søger man på ”storytelling” får man ét hit som omtaler et samarbejde med Disney omkring lancering af et produkt. Søger man på virksomhedens grundlægger Bill Hewlett, som er hovedperson i flere HP-anekdoter, så får man sider med de klassiske direktørdyder, som ”vi skal ikke modarbejde hinanden, men gå efter et fælles mål” (frit oversat).

Dette er ikke en kritik af storytelling / historiefortælling, men en henvisning til at arbejdet med fortællinger er et langstrakt arbejde, som bekræfter og forstærker medarbejdernes loyalitet over for virksomheden og troen på dens fremtid. Fortællinger er et klækkende æg, som man kan give gode vilkår, hvis man vil se resultater. De fortællinger vi godt kan lide at høre er båret af fortællerens uvildighed og troværdighed. Fortælleren kan ikke levere fortællingen for egen vindings skyld, eller fordi chefen har sagt han/hun skal. En stor del af at fortælle fx en vittighed er at vi selv synes den er sjov og forstår pointen.

Fortællinger kan overleve, når ledelsen bærer dem videre som troværdige og oprindelige. Lederen kan tillade sig at sige ”jeg har hørt” eller ”jeg har fået fortalt” uden at skulle henvise til en konkret person. Alene fordi lederen ofte er den der kommer rundt i virksomheden, eller omvendt: den som ingen helt ved hvad laver. Derfor er fortællingen et stærkt og nemt anvendeligt virkemiddel for en leder, som ønsker at styrke sin afdelings eller virksomheds selvforståelse og værdier.

Fortællingen er grundlæggende en gengivelse af en hændelse som enten skal bevare eller forandre et andet menneskes syn på en given handling. Fortællingens pointe illustrerer hvem der er skurken, og hvem der er helten. Skurken er den det går skidt for, og som bliver straffet. Helten er den der (trods alt) kommer i hus. Det er lederen i virksomheden som er garant for at forandre og bevare. Derfor er en leder som er en god fortæller, en stærk leder der gennem fortællingen som strategisk værktøj kan bruge fortællingen til at synliggøre et projekt, en strategi, en sag, en afdeling eller lignende.

Storytelling har formået at bygge bro mellem mange faggrupper. Ofte mener faggrupperne noget forskelligt med ”fortællinger”. Man skal derfor gøre sig klart at der findes flere måder at anskue fortællinger og deres egenskaber på. Metode og mål er ikke ens. Derfor bør man definere hvad det er man ønsker. Fokus kan med fordel sættes på tre forskellige områder: storytelling, storymaking eller storykeeping.

Storytelling – at fortælle fortælling

Fortælling som er organisationens eller medarbejdernes fortællinger. Det er de fortællinger der bliver fortalt om virksomheden i virksomheden. Disse fortællinger har en styrke inden for HR, MU-samtaler, PU-samtaler, konflikt- og krise-håndtering. Målet er at finde modstridende fortællinger og arbejde med dem.

Storymaking – at skabe fortælling

Fortællinger som skabes med det formål at profilere, bevare eller skabe forandringer i organisationen. Fortællingerne bør skabes i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, marketing-/kommunikationsafdelingen og ledelse. De kan bruges eksplicit i gængse medier som officielle fortællinger. Her skal man huske at en helts succes altid indebar muligheden for fiasko.
Storykeeping – at bevare fortælling

Fortællinger som bevarer og bekræfter en kollektiv konsensus om værdier og mål. De har et historisk islæt og sikrer den eksisterende kulturs styrker. Fortællingerne kan ikke tvinges frem, men kan gives grobund via arbejdet med fortællinger. Styrken er at de ikke har nogen egentlig jeg-fortæller, men kan fortælles af alle. De fungerer både uden for og inden for organisationen.

Litteratur

Møller, Erik: Den mundtlige fortælling, C. A. Reitzel, 1993.

Clausen, Mikael Otto Elkan: Storytelling som mundtlige fortællinger i Organisationer, Københavns Universitet, 2004.

Nymark, Søren: Organizational Storytelling, Forlaget Ankerhus, 2000.

Luhmann, Niklas: Sociale Systemer, Hans Reitzels Forlag, 2000.